Scheda di valutazione bilanciata

La scheda di valutazione bilanciata (in inglese balanced scorecard spesso citata con l'acronimo BSC), è uno strumento di supporto nella gestione strategica dell'impresa che permette di tradurre la missione e la strategia dell'impresa in un insieme coerente di misure di performance, facilitandone la misurabilità.


Il Balanced scorecard venne sviluppato da Robert Kaplan e David Norton in un articolo del 1992 ("The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance", Harvard Business Review), in cui gli autori proposero un approccio olistico alla misurazione delle performance aziendali che permettesse il superamento dei limiti della contabilità economico-finanziaria tradizionale.

Negli anni successivi (Kaplan e Norton, "The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action", Harvard Business Review, 1996) l'enfasi si spostò dalla misurazione alla gestione strategica, mentre la metodologia si arricchì con l'integrazione nei processi manageriali, l'allineamento strategico e la comunicazione. È possibile denominare questa fase come il passaggio dal Balanced Scorecard inteso come scheda di misurazione al Balanced Scorecard inteso come processo di management strategico.

Gli autori sottolineano i possibili ostacoli alla concreta realizzazione degli obiettivi strategici dell'impresa:

    la strategia non è condivisa e/o il suo grado di attuazione non misurabile;
    le risorse non sono allocate in funzione delle strategie;
    i processi non sono progettati in linea con le priorità strategiche;
    l'organizzazione, la formazione e i sistemi di incentivazione non sono allineati alla strategia.

Per superare questi problemi Kaplan e Norton svilupparono un approccio, la scheda di valutazione bilanciata appunto, che allarga e cerca di rendere coerenti le quattro diverse prospettive di valutazione delle performance dell'impresa:

    la prospettiva finanziaria (financial perspective) - Da questo punto di vista la domanda chiave è: per avere successo dal punto di vista finanziario, come dovremmo apparire ai nostri azionisti? Gli obiettivi sono quelli economici finanziari, misurati dai tradizionali indicatori di performance e redditività;
    la prospettiva del consumatore (customer perspective) – La domanda chiave è: come dovremmo apparire ai nostri consumatori? L'obiettivo è il miglioramento dell'offerta e del servizio per il cliente;
    la prospettiva interna dell'impresa (business process perspective) – La domanda cui è necessario rispondere è: per soddisfare i consumatori, in cosa dovremmo eccellere? L'obiettivo è il miglioramento dei processi core;
    la prospettiva di innovazione e apprendimento (learning and growth perspective) – La domanda chiave è: Come manterremo le nostre capacità di apprendimento e miglioramento? L'obiettivo è l'apprendimento e sviluppo organizzativo.

Per ciascuna prospettiva risultano così individuati:

    gli obiettivi: ciò che deve raggiungersi ed è critico per il successo;
    le misure: gli strumenti che verranno utilizzati per quantificare il raggiungimento di ciascun obiettivo;
    i bersagli: i valori-obiettivo delle misure;
    le iniziative: le azioni chiave e i programmi che verranno attuati al fine del raggiungimento degli obiettivi.

Vengono poi analizzate le interrelazioni possibili tra le diverse prospettive e i relativi obiettivi. Così, ad esempio, un miglioramento del processo di evasione degli ordini nella business process perspective, inevitabilmente migliora il servizio al cliente (prospettiva del consumatore) aumentando anche il fatturato (prospettiva finanziaria).

Nella scheda di valutazione bilanciata dunque, partendo dalla definizione di una strategia misurata da una serie di indicatori, vengono definite una serie di azioni migliorative dei processi. A questo fa seguito una fase di raccolta e analisi dei dati che vengono confrontati con i valori-target precedentemente determinati nella fase di formulazione della strategia. Si crea così un processo correttivo di tipo ricorsivo che genera valore aziendale.

Oggi la scheda di valutazione bilanciata conosce una rapida diffusione in tutti i settori, sia privati che pubblici, in particolar modo nel mondo anglosassone e nei paesi del nord Europa. Interessante anche la sua estesa applicazione alle realtà di tipo ricettivo sia di tipo sanitario che non. Studi recenti ne stanno testando l'applicabilità anche a realtà più diffuse in economie capillari come quella italiana.[1]

Nel 2004 nel settore privato circa il 40% delle 1000 imprese di Fortune lo adottavano esplicitamente.

Nel settore pubblico occorre tenere presente che le organizzazioni sono orientate esclusivamente dalla loro missione e non dalla produzione di profitto. Pertanto è stata ideata una versione di Balanced Scorecard che tiene conto di questa diversa impostazione. Questa versione del BSC viene usata per rappresentare il piano strategico e per misurarne i relativi risultati in ospedali, ministeri, organizzazioni non governative ed enti locali.

Il Comune di Charlotte (North Carolina), già nei primi anni del 1990, ha impostato un sistema di pianificazione strategica e controllo con il Balanced Scorecard.

Nel Pubblico le prospettive di valutazione, per adattarsi al diverso contesto, si trasformano in:

    prospettiva della Comunità o degli utenti,
    prospettiva dei processi interni,
    prospettiva dell’apprendimento e della crescita,
    prospettiva economico-finanziaria.

In Italia, lo strumento è stato spesso interpretato nella sua accezione originale di strumento di misurazione, il che ha contribuito a sminuirne la portata e a rallentarne la diffusione.

Tuttavia, lo strumento riscuote un’attenzione crescente nel settore pubblico come metodo per meglio rappresentare gli obiettivi strategici, articolarli all’interno della struttura organizzativa, misurarne l’attuazione e sperimentare una nuova forma di democrazia partecipata.[2]

via Wikipedia


si tratta dell’evoluzione dei sistemi informativi aziendali a supporto del management il quale, sempre di più, necessita di informazioni di sintesi per prendere decisioni aziendali. Non bisogna pensare, però, (e come spesso accade)  che si tratta di uno strumento di gestione utile solo alle grandi aziende; questo strumento  si può adattare benissimo anche alle esigenze di  imprese di più piccole dimensioni.

Infatti, quando si utilizza il termine “management” solitamente si è portati ad immaginare una struttura aziendale complessa, organizzata gerarchicamente (o in altri modi), composta da decine, o centinaia, di persone, che opera su mercati internazionali e che fattura decine di milioni di euro. Al contrario, il “management” è presente anche in un’azienda di più modeste dimensioni, con pochi addetti, che fattura da qualche decina di migliaia a qualche milione di euro. Management ‘è il processo di gestione di un’impresa presente anche in un’azienda composta dal titolare e pochi altri collaboratori. E quindi “management” riguarda qualsiasi organizzazione aziendale.
Fatta questa doverosa premessa, è evidente una cosa: il managment deve avere a disposizione strumenti in grado di misurare in modo sistematico la capacità che ha ogni funzione di creare valore per i clienti rispondendo in modo soddisfacente alle loro aspettative.In tal senso, e nell’ottica del perseguimento di questo obiettivo, uno strumento come la balanced scorecard ben si presta a “misurare” una serie di performance dell’impresa.

Di solito, quando si entra nell’ambito della valutazione della performance di un’azienda, si utilizzano sistemi come l’analisi del bilancio, il controllo di gestione e/o pochi altri: questi strumenti sono indubbiamente fondamentali per conoscere alcuni aspetti-chiave dell’attività soprattutto dal punto di vista finanziario, patrimoniale ed economico. Ma potrebbero non bastare per conoscere altri aspetti che hanno lo stesso livello di rilevanza.

A questo fine è nata proprio la balanced scorecard, uno strumento che misura la performance aziendale non solo dal punto di vista strettamente economico, finanziario e patrimoniale, ma analizza l’azienda nella sua totalità prendendo in considerazione aspetti che spesso e volentieri vengono tralasciati quando si effettuano le analisi.

Un dato di fatto: nel nostro Paese sono già abbastanza poche le aziende di piccole e medie dimensioni (PMI) che adottano sistematicamente tecniche di analisi del bilancio volte a conoscere la performance economico-finanziaria complessiva; figuriamoci se c’è il tempo, o anche  la cultura, per effettuare analisi ad altri livelli! Solo che, poi, queste analisi non sono fini a se stesse ma sono finalizzate a conoscere anche altri aspetti del business che di solito sono tralasciati e che invece sono fondamentali.

Infatti, la balanced scorecard (BSC), è un sistema che prende in considerazione anche altri aspetti del business. Vediamo quali:

La Balanced Scorecard (BSC)

In pratica, la BSC è un sistema che analizza l’azienda dal punto di vista delle “prospettive di miglioramento”: prende in considerazione, cioè, alcune “prospettive” dalle quali è possibile apportare dei miglioramenti alla performance complessiva dell’azienda. Le prospettive sono quelle che analizzano:

1) l’aspetto  economico-finanziario

2) l’aspetto del cliente

3) l’aspetto interno

4) l’aspetto relativo all’innovazione e all’apprendimento

In pratica, si tratta di considerare questi quattro aspetti nell’ottica della strategia generale dell’azienda:

La prospettiva finanziaria (FINANCIAL) riguarda, ovviamente, gli indicatori di carattere finanziario che forniscono indicazioni sulla “salute finanziaria” dellimpresa. In tal senso, gli indicatori utilizzati più comunemente nell’analisi di bilancio sono sufficienti a fornire le informazioni corrette per prendeer decisioni.

La prospettiva del cliente (CUSTOMER) serve al management per identificare aspetti rilevanti che hanno a che fare con l’acquisizione del cliente, la sua fedeltà, il livello di soddisfazione che esprime ripetto all’azienda e ai suoi prodotti, e per verificare anche il livello di profittabilità.

La prospettiva interna (INTERNAL) serve al management per identificare i processi interni che possono rappresentare delle criticità e che devono essere risolti per permettere all’azienda di eccellere sia nell’ambito della “prospettiva cliente” che, ovviamente e conseguentemente, nell’ottica della prospettiva finanziaria, visto che le prospettive sono collegate le une alle altre.

Infine, la prospettiva di innovazione e apprendimento (LEARNING) serve per identificare la struttura che l’impresa deve costruire per per realizzare lo sviluppo dell’organizzazione nel lungo periodo. Riguarda, quindi, tutti i processi relativi alle persone, ai sistemi e alle procedure organizzative e che richiedono all’impresa di effettuare investimenti nella qualificazione e riqualificazione del personale in essa operante.

E’ chiaro come la balanced scorecard non si limita ad analizzare solo un punto di vista, ma ne prende in considerazione quattro che sono collegati tra loro: il miglioramento di un’area si riflette inevitabilmente sulle altre, soprattutto in considerazione del fatto che l’impresa è considerato un insieme “sistemico”, cioè un sistema di relazioni ed interrelazioni tra loro inteconnesse per portare al successo duraturo un business.

E’ chiaro che in una simile ottica, assumono un’importanza strategica elementi come la vision e la mission e altri aspetti che hanno a che fare con la strategia complessiva dell’impresa e/o dell’imprenditore. Ed è evidente il contributo che può dare la redazione di un business plan nel pianificare anche le analisi complessive dell’azienda.
via http://www.businessplanvincente.com