Benchmarking

Benchmarking divenne un'espressione del gergo economico-aziendale negli anni Ottanta e Novanta, quantunque essa dipenda da tecniche sviluppate dal movimento per la Qualità.


L'idea è quella di parametrare le performance di un'azienda o di una divisione rispetto a quella di altre aziende o altre divisioni, prese come punti di riferimento.
Il benchmarking implica lo studio dettagliato della produttività, della qualità e del valore in aree e attività differenti in relazione alla performance di qualche altro soggetto.
Il principio sottostante al benchmarking è molto semplice. Se volete migliorare un particolare aspetto della vostra organizzazione o del servizio da essa fornito, trovate altri soggetti reputati di grande abilità nell'attività che desiderate migliorare e servitevene come punto di riferimento rispetto al quale aumentare i vostri standard.
Si tratta, in effetti, di un modo per migliorare la performance facendo da sé.
Può essere considerato uno strumento principe della Qualità perché, puntando al miglioramento continuo, si ispira ad uno dei suoi 8 principi portando chi lo utilizza a migliorare imparando dagli altri.
Si può dire che le aziende si siano sempre "spiate" una con l'altra, soprattutto all'interno del medesimo settore di business. Il benchmarking vero e proprio, però, nasce verso la fine degli anni '70 - inizio anni '80 quando Xerox e le prime grandi imprese iniziarono a sviluppare la disciplina del confronto, uscendo dai limiti del settore di appartenenza.
Il procedimento tipico prevede la raccolta di un database degli indicatori di performance attinenti al caso in esame, attingendo i dati da attività affini svolte in altre parti dell'azienda e in altre aziende. Le informazioni così ottenute vengono poi utilizzate per confrontare le prestazioni dell'unità che si sta analizzando con il ventaglio di esperienze fatte altrove.
Nel benchmarking si possono utilizzare tre tecniche differenti:

• tecnica della prassi migliore: questa tecnica, utilizzata con successo negli ultimi quindici anni, prevede il confronto per unità all'interno dell'azienda. Ad esempio, il fatturato per metro quadro di un grande magazzino in una certa zona può essere confrontato con quello di un punto vendita, appartenente alla medesima catena, in un'altra località così come può esserlo il costo unitario dell'energia elettrica, della sicurezza, o di qualsiasi altro elemento di costo determinato in modo tale da essere pertinente al caso in esame.
  Generalmente, questa best demonstrated practice, per dirla con gli americani, dà luogo a risultati molto divergenti che, in parte, possono essere spiegati dalla mancanza di confrontabilità ma che in larga parte sono attribuibili a tecniche superiori o semplicemente alla maggiore efficienza in una delle localizzazioni.
  Quest'ultima può essere presa come parametro di riferimento per elevare le prestazioni in tutte le altre.
• posizione relativa di costo: l'analisi RCP (relative cost position) prende in considerazione ciascun elemento della struttura dei costi per euro di fatturato dell'azienda X confrontato con lo stesso elemento nell'azienda concorrente Y.
  Una buona analisi RCP è difficile da fare ma è molto valida, tanto per la sua capacità di indagine delle strategie dei concorrenti quanto per la riduzione dei costi
• miglior prassi affine (best related practice): è una tecnica simile alla BDP ma in questo caso il paragone viene fatto con aziende collegate (generalmente non concorrenti), nelle quali i confronti diretti si possono effettuare attraverso la collaborazione fra imprese per raccogliere e confrontare i dati

Le aziende che effettuano il benchmarking con serietà e impegno si avvalgono di una rete di partner sia all'interno dell'organizzazione sia all'esterno, in relazione ad un'ampia gamma di attività. Così, ad esempio, un'azienda manifatturiera potrebbe valutare la propria attività di trasporto e consegna sia rispetto a quella di altre unità di business di sua proprietà sia rispetto a quella di un opeartore specializzato, come un corriere.
La stessa azienda potrebbe anche fare il benchmarking dei propri sistemi contabili rispetto a quelli di una società di servizi finanziari e così via.

Il benchmarking non è un tentativo di clonare altre organizzazioni, oppure di fare dello spionaggio industriale. E neppure dovrebbe essere una valutazione fine a se stessa.
Piuttosto, si fonda su un semplice ragionamento logico: perché sprecare tempo e fatica per cercare di reinventare la ruota, se c'è la possibilità di analizzare la ruota di altri e perfezionarne le applicazioni per renderle adatte alle nostre necessità?
Generalmente, il benchmarking si attua attraverso le attività seguenti :

• determinare i perfezionamenti che apporterebberto un importante contributo alla competitività
• identificare altre organizzazioni, o unità di business, caratterizzate da performance di livello superiore nell'area che interessa
• contattare le organizzazioni individuate, allo scopo di formare alleanze per il benchmarking, consentendo così lo studio dei processi interni
• determinare elementi significativi per la valutazione delle performance (parametri o bench mark)
• stabilire nuovi obiettivi nelle aree principali, sulla base di quelli osservati nelle organizzazioni di riferimento
• applicare la best practice delle organizzazioni di riferimento per conseguire e, se possibile, superare, i nuovi obiettivi

Fare benchmarking non significa copiare pedissequamente le idee altrui ma avere la capacità di cogliere i punti di forza dei concorrenti migliori per adattarli alla propria realtà organizzativa.
E' uno strumento fondamentale nella gestione di una learning organization. Conoscenza e apprendimento, infatti, hanno bisogno di informazioni, si fondano sulla raccolta e sulla diffusione di dati e misurazioni.
Per poter utilizzare lo strumento del benchmarking, soprattutto se decidiamo di indirizzare la nostra attività di confronto verso organizzazioni esterne alla nostra (benchmarking esterno, contrapposto al benchmraking interno che si svolge tra unità organizzative diverse della stessa azienda), dovrà comprendere le seguenti attività:

• avere davvero la voglia di cambiare
• scegliere i partner con i quali confrontarsi
• preparare un questionario ben preciso con la traccia delle domande che vogliamo fare e con le motivazioni per cui le facciamo e testarlo al proprio interno
• cercare di essere sempre onesti e aperti
• presentare i nostri obiettivi e proporci ai partner
• chiarire da subito le aree di nostro interesse stabilendo a monte quali processi/prodotti/servizi vogliamo migliorare in base alle criticità riscontrate (la regola di Pareto dell'80/20 ci può essere molto utile) all'impatto su qualità/costi/tempi, agli obiettivi che ci siamo posti, alle aspettative dei nostri clienti, alle cogenze di riferimento e in base all'impatto che questi ipotetici miglioramenti potrebbero avere sui clienti, sui collaboratori, sui fornitori, ecc.
• chiedere ai partner disponibili a condurre questa analisi una visita diretta e, se non è possibile, ripiegare sul questionario
• offrirsi di collaborare alla pari
• costituire un team che comprenda tutte le parti interessate ad un miglioramento del processo/prodotto/servizio e formarlo sulle tecniche di benchmarking
• conoscere la propria situazione nel dettaglio comprese le misurazioni rilevate ad hoc per poter condurre questo tipo di analisi
• accordarsi sulla riservatezza reciproca
• individuare i fattori di successo delle altre organizzazioni
• progettare come integrare le idee di successo nella nostra realtà
• rilevare il gap tra il nostro modo di lavorare e quello riscontrato nelle organizzazioni partner
• colmare il gap con opportune azioni di miglioramento

Il confronto avviene attraverso parametri di riferimento (i benchmark, appunto) che indicano efficacia ed efficienza. Attraverso essi si marca la migliore prestazione individuata in modo che rappresenti il valore da eguagliare e superare. Le variabili tipiche da prendere in considerazione sono: costo, tempo, soddisfazione del cliente e difetti.
Ricordiamo anche che il benchmarking può essere fatto in altri due modi oltre a quello interno ed esterno che abbiamo visto sopra:

• benchmarking con le associazioni di aziende che hanno come finalità quello di aiutare le imprese a fronteggiare i problemi caratteristici del territorio o del settore di appartenenza e che permettono alle imprese di entrare a contatto per scambiarsi esperienze
• benchmarking tramite i premi della qualità che incentivano una nuova mentalità rivolta al miglioramento continuo e la misura puntuale delle prestazioni

Il campo di applicazione del benchmarking

Questo strumento può essere utilizzato in qualunque campo, fosse anche quello dell’acquisto di una nuova automobile.
Posso misurare il costo esatto dell’auto paragonato a quello di auto con gli stessi optional di altre case, la storia dei difetti.
Oppure posso cercare di capire come mai una certa squadra di calcio nella sua storia è riuscita a collezionare più vittorie di campionato consecutive di ogni altra squadra o se Giulio Cesare era più abile come stratega rispetto a Napoleone.
Nell’arrampicata sportiva è interessante ottenere la massima aderenza delle mani e dei piedi sulla roccia. Per fare le suole delle scarpette ci si è ricolti alle gomme delle auto da corsa. Per le mani si è guardato alla ginnastica e si è adottata la polvere di magnesio. Anche i pile sono stati importati nell’abbigliamento alpinistico dal mondo delle barche a vela.
Il miglioramento stimolato dal benchmarking passa attraverso le seguenti fasi:

• propria azienda
• standard di settore
• leader di settore
• migliori procedure a livello mondiale  

Gli elementi di base del benchmarking sono:

• Il " Bench mark" che dà il nome alla metodologia e che identificava il ceppo planimetrico di riferimento nella delimitazione dei confini o una quota di altitudine o posizione geografica conosciuta, utilizzata come riferimento per determinare altre misurazioni. Un, qualcosa che serviva, cioè, come standard di riferimento in una misurazione
• la continuità: lo strumento non va utilizzato una tantum ma, preferibilmente, in maniera continuativa
• la sistematicità: occorre adottare una metodologia adeguata e seguirla. La continua implementazione: aiuta ad identificare i gap tra le nostre performance e quelle delle organizzazioni migliori e a conoscere le best practice per progredire. Non è solo uno strumento di misurazione, dunque, ma un suggerimento per l’implementazione di nuove prassi

Le risorse per iniziare uno studio di benchmarking sono molteplici:

• database e ricerche in rete
• collaboratori/amici che hanno lavorato per altre realtà
• addetti all'Ufficio Commerciale, a contatto con i clienti e con realtà diverse da quella in cui lavorano
• personale presente su campo
• notizie reperite tramite i media
• associazioni
• pubblicazioni del settore
• clienti
• fornitori
• seminari/conferenze
• università
• consulenti
• ecc.

I vantaggi dell'applicazione del benchmarking sono numerosi. Tra questi, ricordiamo:

• E’ di aiuto nel fare l’assessment dell’organizzazione
• Identifica tutti i driver di miglioramento
• Può essere applicato ad ogni processo/prodotto/servizio
• E’ facilmente implementabile
• Aiuta a comprendere cosa bisogna cambiare e perché
• Aumenta il know-how delle organizzazioni
• Aumenta l’interesse e la professionalità delle persone perché ci si abitua a confrontarsi con i migliori
• Aiuta a ridurre gli scarti, le rilavorazioni, i costi, le non conformità
• Aiuta a non rinchiudersi nel proprio mondo, con le proprie certezze
• Aumenta la creatività
• Aiuta a fissare obiettivi aggressivi ma realistici

via www.qualitiamo.com